对易邦贸易服务公司的调查

程 里

     易邦贸易服务公司成立于2004年初，是由现任总经理鞠文华独资创办的一家私人性质的对外贸易公司，主营18型—80型拖拉机及零配件业务。三年来，该公司主要是为美国、加拿大、智利、德国、韩国、埃及、约旦、匈牙利等国的拖拉机批发商供货；货源来自于国内的十余家拖拉机生产厂，主要有湖北神牛拖拉机厂、江西拖拉机厂、江苏清江拖拉机厂。从2004年到2006年，易邦公司的销售收入逐年攀升，2004年8万美元，2005年30万美元，2006年预计60万美元。整机与零配件的销售比一般为7：3，预计2006年销售拖拉机200台，其他为与拖拉机配套的柴油机、水泵、柴油发电机等。
    （ 一 ）
    易邦公司这条皮划艇能在商海中游弋，是因为它有着良好的生存条件。
    第一，具备西方同行的先进经营理念。国家全部放开对外贸易经营许可权之初，经理鞠文华立马就与国企彻底分手，成立了自己的公司。因为在此之前，他的先进经营理念经常遭遇“体制”障碍。易邦公司开张经营后，鞠经理如鱼得水，他的“人对了企业就对了、把便利送给客户、信守合同是立命之本、二十四小时全天候服务”等经营信条和作法，与西方同行十分合拍。尤其是易邦坚持“利及于人”的经营主旨和实际行动，给它的贸易伙伴们提供了极大的便利，使他们能够及时地在中国采购到所需型号的拖拉机及配件，满足了用户的个性需求。鞠经理的手机是从不关机的，他销售的产品无论是在世界的那个地方遇到麻烦，他随时都为客户提供服务，让同行们放心。
    第二，拥有比较稳定的客源。从上世纪80年代末至90年代末的10年间，鞠经理从一家国营进出口公司机电分公司的业务员干到经理。1999年至2003年，他主动离职后，与进出口公司实行挂靠经营。近20年来，他一直从事拖拉机等机电产品的出口贸易。每年春秋两届广交会，鞠经理都必定要去参加。在那里，他用流利的英语和独特的人格魅力与外国商人交谈、交往，结识了许多朋友，有的成了莫逆之交。通过这些朋友以及朋友的朋友，开辟了贸易渠道。
    第三，准确的市场定位和灵活经营。易邦公司没有从事大批量拖拉机贸易服务，因为它还缺乏这个能力。更主要的是，易邦公司如果这样做就不可避免地要和国内的大型生产厂家竞争，而这些厂家掌握着成本优势和资金优势，国外的批发商们也不会放弃直接与生产厂家对接的机会，所以易邦公司只能是在夹缝中经营一些大厂家不愿意或不方便出口的小批量、满足个性化需求的拖拉机业务。 准确的市场定位使易邦公司扎下了生存之根，灵活的经营是易邦公司的生命之源。在易邦公司，客户的一份采购电传，就是一道命令。哪怕是几美元的一个零件。由于易邦公司灵活、方便、快捷的服务，甚至可以起到“仓储”的作用，有的批发商就干脆汇一笔资金到易邦，以备不时之需。
    第四，良好的语言沟通能力和专业技术能力。易邦公司的发展跟鞠经理的个人素质分不开，他除了具有先进的经营理念、诚实守信外，还具有语言沟通能力和对拖拉机的专业技术能力。鞠经理有很强的语言天赋，自学成才的他，能讲一口流利的美式英语。老外一开始接触鞠经理，往往被其流畅的言语和幽默的语言风格所打动。鞠经理从事近20年拖拉机销售业务，他干一行钻一行，具备了丰富的拖拉机专业知识，对拖拉机各个部位的技术能都了如指掌，使其在商务洽谈中可以在第一时间做出最明智、最及时的决策。他记得几百个拖拉机零部件及型号规格，国内10余家拖拉机厂的产能、品种、规格、质量、性价比也了然在胸，无论客户提出什么样要求，他都能在约定的期限内办到，哪怕是对整机进行大面积的改造他也能做到。
    第五，公司运行的“一人秀”模式。易邦公司连同经理在内只有4名员工，忙时加上临时雇请的也只有五六人。鞠文华既是经理，也是业务员，别的员工都是他的助手，做一些业务上的辅助工作。这种“一人秀”的管理运作模式有明显的优点。一是决策快，不需要商量。二是无内耗，不存在相互制衡和可能产生的“窝里斗”。三是事到位，每笔业务都基本上是鞠经理“货随单走、人跟货行”，从签订合同、下单、采购、验货、通关、运输、上船，都基本上是他一人搞掂。有时怕误船期，鞠经理就亲自押车把货送到上海出港。这样确保了每年几十单贸易都做得漂漂亮亮，成功率为百分之百。四是成本低，无论是人工成本，还是管理成本都相对要低。
    （ 二 ）
    每一个经营实体都在一个周期循环之中，或者突破瓶颈进入另一个高层次的周期，或者失败。目前易邦公司已经处在现周期的顶峰阶段，面临着很多制约发展的因素。
---经营理念和语言能力的相对优势逐步消失。随着中国对外开放的深入发展，特别是在加入WTO之后，中国人逐渐地接受了世界通行的游戏规则和商业理念。越来越多的人受西方文化的熏陶，开启了“世倒”的历程，立志要赚西方人的钱；英语在全国加速普及，很多人都可以流利地与外国人直接交流。相比之下，易邦公司在这些方面的优势越来越不明显了。
    ---没有自主品牌。这个问题是市场营销中的一个关键性问题。品牌营销其实是一个潜移默化地促动客户的过程，外国人特别重视品牌。易邦公司扮演的是个“二传”角色，由于条件限制不允许拥有自己的品牌，目前是处在一个前不着村后不着店的尬尴境地：在营销渠道上没有进入大型批发--分销网；在商源上，没有自己稳固的规模化供货基地。这样下去，自生自灭恐怕只是个时间上的问题。
---个性化服务、小批量贸易缺乏研发与改装能力。公司致力于个性化服务，在拾遗补缺中求得生存与发展也开始出现瓶颈。客户的要求越来越高，市场的变化越来越快，由于公司既无研发能力又无改装加工能力，因而就显得十分掣肘。现在一遇到改进型拖拉机订单，既要去求人设计，又要去求生产厂家进行改装加工，难度很大。比如西方的富国有庭院型拖拉机的需求，但式样和性能要求几乎一天一个样地变。如何满足这种需要，给易邦公司提出了挑战。
    ---公司架构不利于今后的发展。对于公司目前的管理，可以把它定性为家庭式个体经营管理模式，即以经理为主轴，其他员工围着他转，都是助手。无可厚非，这种管理模式在一定时期内符合易邦的发展，但对于易邦公司做大做强而言无疑是一种制约。这种管理模式的最大弊病是不能形成合理的分工和吸纳专业人才。
    （ 三 ）
    易邦公司存在的问题，是发展中的问题，是由小到大中的问题，走出瓶颈制约，需要一个艰苦努力的过程，一个由蝌蚪到青蛙的进化历练。
    其一，加强管理，强化基础。在公司管理上，针对家庭式个体经营模式，制定规章制度是必要的，但是目前不宜把制度订得太专过细。因为公司的最大优势还是它的灵活性，如果建立了一个完整的条条框框，每个人按部就班，就把它等同于大公司了。对于易邦这个只有一个跨度的小公司来说，便捷与灵活是多跨度集团公司所无法比的。同时，适度分工是必要的。分工是高效的基础，每人做好份内的事，一人负责一块，不重复，有效率。
    强化基础主要是抓住两个薄弱环节。一是目前公司所有的电传和回函都靠鞠经理一人，其他员工不具备这种能力，因此急需要补充这方面的专业人才。经理不能事无巨细地满场跑。二是数据库建设。公司需要一个完备的数据库存，并不断更新。不能像现在这样，当一个订单传来，忙着打电话，急着找参数。要做到能直接调用数据库储存的信息，立即答复客户。同时，设计一个观赏性网站，把数据库储存着的前沿数据放到网站上，形成公司的窗口，起到好的宣传作用。
    其二，在经营方向上有四条路可供选择。
    （1）继续坚持个性化、小批量的经营定位，但在经营种类上要扩展，打破目前只经营拖拉机及零配件的单打--模式。机电产品的种类很多，可选择与拖拉机靠近的产品作为突破口，然后循序渐进地走向多样化经营，慢慢摆脱可能发生“吊死在一棵树上”的景况。
    （2）成立研发机构，形成营销与研发两条腿走路。它的好处是可以及时根据市场的需求，开发出拖拉机新款式，促进贸易的发展。难点是难以找到加工合作伙伴。
    （3）建立研发--组装基地。形成研发、生产、销售一体化。这条路的投资大，风险大，且难以形成与同行业竞争的必具规模。好处是能发挥营销渠道优势，掌握经营主动权。如果有投资合伙人则更为理想。
    （4）与生产厂家结成联合体，充当一个厂家的对外销售部门。这个设想可能有点一厢情愿，但也不是完全没有可能。
    其三，打造人性化公司。什么是人性化，在组织行为学中，指的是管理的细节，通过激励、奖励、揣摩员工的心理来达到管理的最优化。一个公司不论大小，总管都要重视这些细节，揣摩员工的心理。有些员工是金钱主义者，可以在适当时候给以金钱奖励，有些员工是精神主义者，口头的赞美和给予一定职位可以激励他。多奖少罚甚至不罚，不定期、小金额地奖励员工，可以使员工增长积极性。关心员工的生活，嘘寒问暖可以感动员工的心灵。记下员工的生日和特殊的日子，送上一个蛋糕、一份礼物可以感化员工为公司死心塌地干。这些看似小小的举动，却有深奥的学问和神奇的作用。推行人性管理是企业文化建设的基础层，必须打牢，然后在此基础上再去塑造企业的风格等高一层次的东西。
                                                                      责任编辑：殷正发